Что значит не задана мощность ресурса. "узкие места" и ресурсы ограниченной мощности

Количество времени, которое ресурс доступен во время проекта, определяется следующими значениями:

• количество единиц ресурса, доступных в определенный период времени

доступность ресурса по времени настраивается на сетке Resource Availability во вкладке Общие ( General ) окна Сведения о ресурсе ( Resource Information )

• количество рабочего времени, которое указано в календаре ресурса для определенного периода времени.

Определяется в окне Change Working Time (Рабочее время) диалогового окна Resource Information (Сведения о ресурсе).

Объем работы, для которого ресурс доступен в данный период времени = Количество доступных единиц ресурса * рабочее время в календаре для данного периода времени.

Например:

Распределение трудоспособности ресурса по времени называется выделением ресурса (allocation).

Cуществует три состояния ресурса:

• С неполным выделением (underallocated)
• С полным выделением (fully allocated)
• C превышением доступности (overallocated)

с неполным выделением (underallocated) , если максимальная производительность ресурса не заполнена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают только 30 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с полным выделением (fully allocated) , если максимальная производительность ресурса точно заполнена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 40 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с превышением доступности (overallocated) , если максимальная производительность ресурса превышена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 70 часов 40-часовой рабочей недели.

Причины возникновения превышения доступности ресурса

Таким образом, превышение доступности ресурса – это назначение ресурсу в течение определенного периода времени часов работы больше, чем доступно в рамках проекта.

Превышение доступности ресурса может возникать, например, по следующим причинам:

• назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно;
• увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса;
• назначение ресурса на дни, когда ресурс недоступен.

В среде MS Project превышение доступности ресурса может возникать обычно как следствие планирования нескольких назначений ресурса на одно и тоже время. При планировании назначений MS Project автоматически использует календарь ресурса вместо основного календаря проекта и планирует назначение на время, которое в календаре ресурса является:

• ближайшим доступным,
• удовлетворяющим требуемым условиям.

При этом проверка, не назначен ли ресурс на это время другим задачам, системой не производится.

Какой календарь MS Project будет использовать при планировании, регулируется посредством опции Scheduling Ignores Resource Calendars (Не учитывать календари ресурсов при планировании). При включении этой опции календарь ресурса будет игнорироваться и будет использоваться календарь задачи. Возникающее при этом превышение доступности ресурса MS Project таковым считать не будет.

Распределение часов рабочего времени в течение периода, например, недели, может быть таковым, что превышение доступности ресурса будет иметь место для какого-то отдельного дня в неделе при отсутствии превышения доступности по сумме часов за неделю. Например:

Назначение ресурса Соколов С. на неделю:

дни недели	Пон	Вт	Ср	Чт	Пт	Итого за неделю
Макс. Единиц (Max Units)	100%	100%	100%	100%	100%
Рабочее время	8 час	8 час	8 час	8 час	8 час	40 час
Задача А Единицы	100%	100%
Задача А Трудозатраты	8 час	8 час
Задача Б Единицы			100%	100%
Задача Б Трудозатраты			8 час	8 час
Задача В Единицы				25%
Задача В Трудозатраты				2 час
Общее количество единиц	100%	100%	100%	125%	0%
Общий объем работы	8 час	8 час	8 час	10 час	0 час	34 час
Превышение доступности	Нет	Нет	Нет	Да	Нет	Нет

—Раздел «Услуги» позволяет осуществлять поиск и просмотр услуг, созданных на основе услуг из ОКМУ (Общероссийский классификатор медицинских услуг). Все услуги, которые может оказывать учреждение, должны быть включены в картотеку видов услуг. Для перехода к картотеке услуг необходимо выбрать раздел «Услуги» в главном меню.

Окно создания новой услуги имеет следующий вид:

Рисунок 1. Форма создания услуги.

На этой форме указываются данные об оказываемых в организации услугах:

- «Наименование» - поле, в котором указывается наименование услуги для ЛПУ;

- «Код» - поле, в котором указывается идентификационный номер услуги внутри МО;

- «Организация» - поле ввода с поиском. Следует указать МО, в которой будет оказываться данная услуга;

- «Прототип услуги» - тип услуги, определенный на уровне региона;

- «Тип» - тип услуги, определенный на уровне ЛПУ. По умолчанию наследуется из аналогичного поля прототипа услуги, при необходимости может быть переопределено;

- «Условия оказания» - текстовое описание необходимых условий оказания услуги (требования к подготовке пациента и т.д.). В данном поле переопределяется соответствующее описание, заданное в прототипе услуги. Информация, внесенная в данное поле, после сохранения услуги будет отображаться на портале пациента и в предварительной записи при выборе данной услуги;

- «Длительность оказания» - время оказания услуги. Используется при создании свободного расписания;

- «Единица измерения длительности» - сутки, часы, минуты;

- «Количество УЕТ» - используется для расчета объема работы в таких услугах как диагностические исследования, стоматология. Например УЗИ почки - исследуется 1 орган, а УЗИ гепатобилиарной системы - несколько органов. УЕТ такой услуги выше;

Флаг «Возможность оказываться отдельно»

Данный флаг включается, если данная услуга не может оказываться отдельно от случая. По умолчанию данный флаг выключен - это означает, что услуга может оказываться как в рамках случая, так и отдельно через ЭМК->Услуги;

Флаг «Возможность оказываться кратно»

Данный признак определяет, может ли услуга оказываться кратно. Кратной может быть услуга, исполнение которой не требует документирования. После его включения в картотеке видов услуг в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» появится поле «Количество»:

Рисунок 2. Форма редактирования услуги, до включения признака «Возможность оказываться кратно»

Рисунок 3. Форма редактирования услуги, после включения признака «Возможность оказываться кратно»

Форма расширенного редактирования услуги примет следующий вид:

Рисунок 4. Расширенная форма редактирования услуги, до включения признака «Возможность оказываться кратно»

Рисунок 5. Расширенная форма редактирования услуги, после включения признака «Возможность оказываться кратно»

Флаг «Услуга только предварительной записи»

Данный признак определяет, может ли данная услуга оказываться фактически, или она предназначена только для предварительной записи, а по факту оказания должна быть переопределена. Например, для записи на госпитализацию может быть заведена услуга "Госпитализация". Но в реальности такой услуги не существует, и по факту обращения пациента в запланированное время данная услуга либо переопределится (в случае если в госпитализации пациенту будет отказано, и будет проведен амбулаторный прием в приемном отделении), либо на основании предварительной записи будет заведен случай госпитализации. Т.е. для услуг с пустым признаком д.б. предусмотрена специальная обработка записи.

После его включения в картотеке видов услуг и осуществлении предварительной записи на эту услугу в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» необходимо будет удалить эту услугу и указать ту услугу, которая действительно была оказана. При входе в медицинскую карту для услуг, с проставленным флагом «Услуга только предварительной записи» будет выходить сообщение:

Рисунок 6. Форма редактирования посещения и услуги с включенным флагом «Услуга только предварительной записи» в медицинской карте

Также при попытке сохранения посещения с такой услугой выходит следующее модальное окно с предупреждением:

Рисунок 7. Форма редактирования посещения и услуги с включенным флагом «Услуга только предварительной записи» в медицинской карте

После удаления услуги только для предварительной записи и добавления фактически оказанной услуги, форма успешно сохраняется.

Флаг «Возможность оказываться посмертно»

Данный признак предназначен для услуг, которые могут оказываться посмертно, проводится проверка отсутствия даты смерти пациента.

Рисунок 8. Сведения о дате смерти пациента в Картотеке пациентов

Если флаг не проставлен при оказании услуги пациенту, у которого указана дата смерти, система выводит предупреждающее сообщение об ошибке:

Рисунок 9.Ошибка при сохранении услуги, после включения признака «Возможность оказываться посмертно»

Если отключить данный признак, то система позволит сохранить данную услугу.

Флаг «Повторное оказание»

Признак, показывающий, что данная услуга является повторной. Первичность/повторность обычно учитывается в услугах типа "Прием", т.к. трудоемкость первичного (полного) осмотра выше, чем повторного, который проводится по укороченной программе относительно первичного. Признак может использоваться для выделения квот на первичный/повторный прием.

Флаг «Требуется указание расходных материалов при назначении»

Данный признак включается, когда при назначении услуги необходимо указание расходного материала. Например, невозможно назначение услуги инъекции без указания медикамента, который необходимо ввести, переливания крови - без указания компонента крови и т.д. По умолчанию копируется из прототипа услуги. Используется в назначениях.

После включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении» при назначении услуги после сохранения формы вкладка «Расходные материалы» становится активной:

Рисунок 10.Форма назначения услуги, после включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении»

В случае, если данный признак не проставлен у услуги, то после сохранения формы назначения вкладка «Расходные материалы» становится не активным:

Рисунок 11. Форма назначения услуги, до включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении»

Флаг «Признак параклинической услуги»

Данный признак указывает на то, что услуга является параклинической. Поскольку определения параклинической услуги нет, то мы не можем вычислить это свойство услуги из других параметров. Поэтому есть возможность явно указывать это. При необходимости может использоваться при реализации реестра счетов.

Флаг «Учет фактических УЕТ»

Данный признак указывает на то, что для данного вида услуги допускается указание фактических УЕТ при регистрации оказанной услуги в медицинской карте пациента.

После его включения в картотеке видов услуг в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» появится поле «УЕТ»:

Рисунок 12. Форма редактирования услуги, до включения признака «Учет фактических УЕТ»

Рисунок 13. Форма редактирования услуги, после включения признака «Учет фактических УЕТ»

Форма расширенного редактирования услуги при включении флага «Учет фактических УЕТ» примет следующий вид:

Рисунок 14. Расширенная форма редактирования услуги, до включения признака «Учет фактических УЕТ»

Рисунок 15. Расширенная форма редактирования услуги, после включения признака «Учет фактических УЕТ»

«Шаблоны протокола»

«Синонимы видов услуг»

- «Наименование синонима» - Синонимы услуги на уровне ЛПУ (в дополнение к синонимам, указанным в прототипе услуги).

«Признак комплексности»

Признак нужен для того, чтобы учитывать наличие состава у услуги.

Признак «По услуге» или «По составу» используется для определения конечной стоимости услуги.

- «Наименование услуги» - поиск по наименованию услуги, которая будет включена в состав комплексной;

- «Обязательность» - признак показывает, что данная услуга не может быть исключена из состава (например, при регистрации фактически оказанной услуги или при планировании услуги). Если признак не включен, данная услуга может быть исключена при оказании услуги;

«Включено по умолчанию» - признак показывает, что данная услуга может быть исключена из состава.

«Вид финансирования»

- «Вид финансирования» - по классификатору: бюджет, ОМС, ДМС, платные услуги;

- «Дата начала» - дата начала действия вида финансирования;

«Дата окончания» - дата окончания действия вида финансирования.

Работа с разделом «Ресурсы»

Ресурс - это субъект оказания услуги, т.е. тот, кто ее оказывает. Это м.б. как сотрудник, так и все, что используется при оказании услуги. Раздел «Ресурсы» необходим для учета и редактирования информации о ресурсах.

Форма добавления нового ресурса имеет следующий вид:

Рисунок 16. Форма «Добавление ресурса»

На этой форме добавления ресурса указываются все данные о ресурсе:

«Основная информация»

- «Медицинская организация» - поле с выпадающим списком, выбирается ЛПУ, в состав которого входит ресурс. Поиск осуществляется по картотеке Организаций;

- «Подразделение» - поле с выпадающим списком, выбирается подразделение ЛПУ, в состав которого входит ресурс. Поиск осуществляется по картотеке подразделений организации;

- «Наименование ресурса» - поле для заполнения. По указанному наименованию ресурса осуществляется поиск при создании расписания в «Графике приема», а также при настроенной интеграции – это наименование используется в ФЭР.

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», в котором указывается дата, с которой ресурс в данном составе функционирует;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь» - дата, до которой функционирует ресурс;

- «Литеры номера талона» - поле с выпадающим списком, выбираются литеры, которые будут входить в номер талона. Максимальное количество позиций – 3, минимальное – 1. Литеры должны быть уникальны в рамках одной организации.

- «Доступные источники записи»:

Установленный флаг означает, что запись на прием из этого источника возможна.

«Состав ресурса»

- «Роль» - поле с выпадающим списком, выбирается роль для сотрудников, входящих в состав ресурса;

- «Ресурс» - поле с выпадающим списком, выбирается элементарный (простой) ресурс;

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», указывается дата, с которой ресурс функционирует в данном составе. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь», указывается дата, до которой функционирует ресурс. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах.

«Оказываемые услуги»

Рисунок 17. Форма добавления услуги в составной ресурс

- «Услуга» - поле с выпадающим списком, выбирается услуга, которую оказывает ресурс. Услуга выбирается из картотеки видов услуг данной организации;

- «Услуга по умолчанию» - флаг проставляется для автоматического заполнения поля «Услуга» в ЭМК при выборе ресурса:

Рисунок 18. ЭМК. Услуга по умолчанию

- «Требуется модерация» - флаг проставляется при необходимости дополнительного подтверждения записи. В талонах становятся доступны кнопки: «Подтвердить» - кнопка модерации, предназначена для подтверждения предварительной записи на прием; «Отклонить» - кнопка модерации, предназначена для отклонения предварительной записи на прием:

Рисунок 19. Талоны. Требуется модерация

- «Требуется направление» - флаг ставится, если для записи на указанную услугу требуется направление. Если включен данный признак, вам не удастся записать пациента без направления:

Рисунок 20. Предварительная запись. Требуется направление

«Более 1ой услуги в день»

- «Более 1ой услуги в день» - флаг проставляется для возможности многократного оказания услуги в течение дня одному и тому же пациенту:

Рисунок 21. Предварительная запись. Более одной услуги в день.

Этот признак проверяется как при записи на услугу, так и при регистрации оказанных услуг.

- «Начало действия» поле типа «Календарь», указывается дата начала действия услуги. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Окончание действия» поле типа «Календарь», указывается дата окончания действия услуги. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Виды финансирования» - с помощью флага указываются виды финансирования услуги. Список ограничивается видами финансирования МО;

«Мощность» - поле, в котором указывается мощность ресурса для оказания данной услуги. Определяет, сколько пациентов одновременно может обслуживать ресурс:

Рисунок 22. Мощность ресурса равная двум.

Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах.

«Обслуживаемые участки»

- «Участок» поле с выпадающим списком - участок, который обслуживает ресурс;

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», указывается дата начала действия обслуживания участка данным ресурсом;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь», указывается дата окончания обслуживания участка данным ресурсом.

Предварительная запись к данному составному ресурсу может осуществляться только для пациентов, прикрепленных к указанным участкам. Если в разделе не будет добавлен ни один участок, к добавляемому составному ресурсу можно записывать любых пациентов.

«Профили»

- «Профиль» - поле с выпадающим списком - профиль услуг, оказываемых составным ресурсом.

«Режимы лечения»

- «Режим лечения» - поле с выпадающим списком - режим лечения, соответствующий услугам, оказываемым составным ресурсом.

Динамика многих рынков имеет сезонный цикл с пиком спроса, который приходится на период с сентября по декабрь включительно, тогда как в остальные месяцы спрос может быть ниже в три и более раз. Это связано с особенностями построения бюджетных процессов, как на уровне государства, так и крупных компаний.

В начале года спрос на рынках минимален, затем, в марте и апреле, происходит небольшое повышение активности, после чего следует летнее затишье. В сентябре активность резко возрастает, что связано с приближением конца периода бюджетного планирования – так называемый «слив» бюджетов. В это время нужно очень быстро сделать все необходимое до момента закрытия бюджета, и все компании в конце года работают с перегрузкой.

Совершенствуя процессы продаж в производственных компаниях, работающих на рынках с сезонным спросом, необходимо учитывать факт сезонности и соответствующим образом планировать реакцию компании. Если спрос неравномерен, то часть времени производственные ресурсы будут сильно перегружены, а в другие месяцы, наоборот, будут простаивать.

Если в период повышенного спроса или перед ним пытаться закупить дополнительные производственные ресурсы, то в период спада их будет сложно полностью загрузить, и они будут висеть мертвым грузом на балансе компании. Если в период спада сократить излишний производственный ресурс, то очередной пик спроса приведет к перегрузкам и потере оборота компании, ведь от некоторых заказов придется отказаться.

Как быть? На первый взгляд, очевидным решением была бы аренда производственных ресурсов в периоды пиков спроса, но именно в эти периоды ресурсы будут востребованы всеми и их аренда влетит в копеечку.

Хорошо, если рыночная ниша компании позволяет в периоды низкого спроса переключить производство с позаказного на массовое. Тогда компания, работая на склад, загружает свободные ресурсы, однако такая возможность есть не у всех.

Еще один критичный для оптимизации процесса продаж и, в частности, для выравнивания загрузки производства вопрос – качественное прогнозирование и планирование продаж. Как правило, во многих компаниях качество планирования продаж низкое, что обусловлено регулярным завышением будущих объемов продаж и невыполнением их по факту. Чересчур оптимистичное планирование приводит к тому, что по формируемым планам продаж производство вот-вот будет загружено на сто и более процентов, однако же по факту наступления очередного периода планирования загрузка недостаточна, а все планируемые продажи плавно сдвигаются на следующие месяцы. Навести порядок с планированием продаж и производства, вводя четкие и жесткие правила в процессы продаж, можно только при наличии реальной информации о сбыте. А без этого принимать какие-то решения по выравниванию загрузки ресурсов бессмысленно.

Если планирование продаж обеспечивает приемлемую точность, то можно использовать следующий способ: выравнивать спрос в периоды спада через специальные ценовые условия. В периоды спада цена ниже, в периоды повышенного спроса, очевидно, выше. Такая информация должна быть доступна клиенту с соответствующими комментариями, что поможет сбалансировать спрос, а значит и загрузку производства.

Второй способ выравнивания – начало производства еще до заключения договора под гарантии клиента. Но во многих случаях такой подход имеет высокие риски из-за неуправляемых тендерных процедур. За выполненный заказ могут просто не заплатить.

Третий способ выравнивания – внутреннее изменение мощности ресурсов в рамках годового цикла. Способы простые: введение вторых смен и дополнительной оплаты в пиковое время, тогда как во времена спада оборудование ставится на плановый ремонт, а сотрудники отправляются в отпуска.

Для международной компании есть возможность выравнивать спрос путем использования ресурса, расположенного в разных странах, для чего необходимо применять совместное планирование в разных регионах. Такой метод специфичен и не всегда прост в реализации.

Выравнивание загрузки производственных ресурсов производственные и сбытовые подразделения должны осуществлять совместно, поодиночке эту задачу не решить. Сотрудники подразделения продаж должны понимать существующее состояние с загрузкой ресурсов и планировать продажи в соответствии с возможностями производства. При этом в первую очередь нужно разрешить постоянный конфликт продаж и производства, что требует вмешательства генерального директора. Помимо организационных вопросов необходимо автоматизировать сквозное планирование от продаж к производству и закупкам, чтобы согласование планов производилось автоматически. Если удается построить такую систему, то задача выравнивания загрузки решается намного легче.

Задача выравнивания очень важная: только те компании, которые способны обеспечивать равномерную загрузку своих производственных ресурсов, смогут удерживать лидерство по затратам, что особенно важно в период стагнации и спада рынков. Если в периоды роста на рынке проблемы с выравниванием загрузки заботили менеджеров меньше, то сейчас ситуация изменилась и проблема стала критичной для многих компаний.

12.1. Введение

Задачей Процесса Управления Мощностями является предоставление в нужное время и в экономи­чески эффективной форме необходимых мощностей для обработки и хранения данных, обеспечивая соответствующий баланс мощностей в ИТ-организации. Хорошее Управление Мощностями исклю­чает панические закупки в последнюю минуту или покупку самой большой системы «на всякий по­жарный случай». Подобные ситуации дорого обходятся. Многие центры обработки данных, напри­мер, постоянно работают с. недогрузкой на 30-40% или больше. Это не так плохо, если у вас неболь­шое количество серверов. Но если у вас сотни и тысячи серверов, как у многих ИТ-организаций мас­штаба предприятия, то эти проценты означают потерю огромных финансовых средств.

Управление Мощностями отвечает за решение следующих вопросов:

Оправдываются ли затраты на приобретение мощностей для обработки данных c. точки зрения по­требностей бизнеса, и используются ли эти мощности наиболее эффективным образом (соотноше­ние стоимости и мощности)?

Адекватно ли соответствуют имеющиеся мощности как текущим, так и будущим запросам заказ­чика (соотношение спроса и предложения)?

Работают ли имеющиеся мощности с максимальной эффективностью (настройка производитель­ности)? Когда точно необходимо устанавливать дополнительные мощности?

Для выполнения задач Процессу Управления Мощностями необходима тесная связь с бизнес-про­цессами и ИТ-стратегией. Следовательно, данный процесс является как реактивным (измеряющим и улучшающим), так и проактивным (анализирующим и прогнозирующим).

12.1.1. Основные понятия

К важным понятиям по Управлению Мощностями относятся:

Управление Производительностью (Performance Management): измерение, мониторинг и на­стройка производительности компонентов ИТ-инфраструктуры.

Определение технических средств для приложения (Application sizing): определение мощности аппаратного обеспечения или пропускной способности сети, необходимых для поддержки новых или модифицированных приложений при ожидаемой рабочей нагрузке.

Моделирование (Modeling): использование аналитических или имитационных моделей для оп­ределения требующейся для приложений мощности и выработка наилучшего решения. Модели­рование позволяет анализировать различные сценарии и задавать вопросы «что если?».

Планирование мощностей (Capacity Planning): разработка Плана но мощностям, анализ текущей ситуации (предпочтительно с использованием сценариев) и прогнозирование будущего использо­вания ИТ-инфраструктуры и ресурсов, необходимых для удовлетворения ожидаемого спроса на ИТ-услуги.

12.2 Цели процесса

Процесс Управления Мощностями направлен на постоянное предоставление необходимых ИТ-ре­сурсов, соответствующих текущим и будущим потребностям заказчика, в нужное время (там, где они требуются) и за приемлемую цену.

Поэтому для Процесса Управления Мощностями необходимо понимание как ожидаемого развития бизнеса заказчика, так и прогнозируемого технического развития. Процесс Управления Мощностя­ми играет важную роль в определении возврата инвестиций и обосновании стоимости.

Преимущества использования процесса"

Выгодами внедрения Процесса Управления Мощностями являются:

снижение рисков, связанных с существующими услугами, так как осуществляется эффективное Управление Ресурсами и постоянный мониторинг производительности оборудования;

снижение рисков, связанных с новыми услугами, так как в результате определения конфигурации технических средств для приложения (application sizing) известно влияние новых приложений на существующие системы. То же относится и к модифицированным услугам;

снижение затрат, так как инвестиции происходят в соответствующие моменты времени, не слиш­ком рано и не слишком поздно, что означает, что закупки не приходится делать в последнюю ми­нуту или покупать большие мощности впрок, раньше, чем они необходимы;

снижение угрозы срыва работы бизнес-процессов за счет тесного взаимодействия с Процессом Управления Изменениями при определении воздействия изменений на мощности ИТ и телеком­муникационных средств и предотвращении экстренных изменений из-за неправильного расчета мощностей средств;

Составление более точных прогнозов при накоплении информации Процессом Управления Мощ­ностями, что позволяет быстрее реагировать на запросы заказчика;

рост рациональности работы за счет заблаговременного достижения баланса спроса и предло­жения;

Управление Затратами или даже снижение затрат, связанных с мощностью средств, по причине их более рационального 11 использования.

Эти преимущества приводят к улучшению взаимоотношений с заказчиками. Процесс Управления Мощностями осуществляет взаимодействие с заказчиком на ранней стадии и позволяет предвидеть его требования. Также улучшаются взаимоотношения с поставщиками. Закупка, поставка, установка и обслуживание могут планироваться более эффективно.

12.3. Процесс

Как многие процессы библиотеки ITIL, Управление Мощностями берет свое начало от эры больших ЭВМ. Из-за этого, к сожалению, некоторые считают, что Управление Мощностями необходимо только в среде больших ЭВМ. Недооценка процесса усиливается значительным снижением иен на аппаратное обеспечение в последние годы. В результате многие просто покупают аппаратные средст­ва с избыточной мощностью, не осуществляя Управление Мощностями. Опасность заключается в том, 410 наибольшим источником затрат, рисков и возможных проблем в ИТ является не само аппа­ратное обеспечение. Другими словами, ненужное наращивание аппаратных средств создает пробле­мы менеджмента, которые обходятся более дорого, чем сами аппаратные средства.

Внедрение Процесса Управления Мощностями поможет предотвратить как ненужные инвестиции, так и проведение изменений мощностей случайным образом, так как последний аспект может осо­бенно отрицательно сказаться на предоставлении услуг. В настоящее время стоимость ИТ складыва­ется не столько из вложений в мощности средств ИТ, сколько из управления ими. Например, избы­точное увеличение емкости дисковой памяти влияет на резервное копирование на внешний ленточ­ный носитель, так как поиск архивируемых файлов в сети займет больше времени. Этот пример ил­люстрирует важный аспект Процесса Управления Мощностями: качественное Управление Мощно­стями является, вероятно, наиболее важным фактором для изменения восприятия (и реального по­ложения) ИТ-организации: не как группы, увеличивающей накладные расходы, а как поставщика услуг. При хорошем Управлении Мощностями поставщик ИТ-услуг увидит, например, что восемна­дцать стратегических инициатив, намеченных в ИТ в этом году, потребуют нового решения по резервному копированию. Понимая это, Руководитель Процесса Управления Мощностями может оп­ределить реальную стоимость этих инициатив, то есть учтет, что стоимость нового решения резерв­ного копирования распределена но этим восемнадцати инициативам. Это будет нроактивным реше­нием. С другой стороны, при отсутствии Управления Мощностями ИТ-организация отреагирует только иосле того, как мощности средств резервного копирования будут исчерпаны. В этом случае заказчик будет воспринимать ИТ-расходы как накладные, а ИТ-организацию - как «выпрашиваю­щую деньги», просто потому, что она не действовала ироактивно в установлении и управлении ожи­даниями заказчика и в заблаговременном планировании расходов.

Процесс Управления Мощностями направлен на предотвращение неожиданных и поспешных заку­пок путем лучшего использования имеющихся ресурсов, на своевременное наращивание мощности и на управление использованием текущих мощностей. Этот процесс может также помочь в коорди­нации различных компонент сервиса, что обеспечит рациональное использование инвестиций в со­ответствующие компоненты.

Современная ИТ-инфраструктура является чрезвычайно сложной. Это приводит к усилению зави­симостей между мощностями ее компонентов. В результате становится более трудно предоставлять заказчику сервис на согласованном уровне. Поэтому профессиональная ИТ-организация должна использовать комплексный подход к Управлению Мощностями.

Процесс Управления Мощностями состоит из трех подпроцессов (или уровней) анализа мощностей:

Управление Возможностями Бизнеса - задачей этого подпроцесса является понимание бу­дущих потребностей пользователей. Оно может быть достигнуто за счет получения информа­ции от заказчика, например из его стратегических планов или за счет проведения анализа тенденций. Этот подпроцесс является нроактивным. Он имеет тесную взаимосвязь с процес­сом Управления Уровнем Сервиса при определении и ведении переговоров о сервисных сог­лашениях.

Управление Возможностями Сервиса - задачей этого подпроцесса является определение и пони­мание уровня использования ИТ-услуг заказчиками (продуктов и услуг, предоставляемых заказ­чикам). Для заключения подходящего Соглашения об Уровне Сервиса и гарантии его выполнения необходимо знать показатели производительности и пиковой нагрузки на системы.

Управление Мощностями Ресурсов - задачей этого подпроцесса является определение и понима­ние использования ИТ-инфраструктуры. Примерами ресурсов могут быть полоса пропускания се­ти, мощность средств обработки данных и емкость дисковой памяти. Для эффективного" Управле-

■ ния Ресурсами необходимо заранее определить потенциальные проблемы. Необходимо также быть в курсе тенденций развития ИТ-инфраструктуры. В рамках этого подпроцесса важным ви­дом деятельности является активный мониторинг тенденций развития.

Так как Процесс Управления Мощностями и потребности бизнеса связаны между собой, Управле­ние Мощностями является существенным элементом процесса планирования. Однако нельзя недо­оценивать и поддержку, предоставляемую им для операционных процессов 2 . Ниже рассматриваются связи этого процесса с другими процессами Сервис-менеджмента.

Взаимоотношения с Процессом Управления Инцидентами

Управление Инцидентами информирует процесс Управления Мощностями об инцидентах, возник­ших из-за проблем с мощностью средств ИТ. Управление Мощностями может предоставить Управ­лению Инцидентами шаблоны (методики, описание шагов и действий)" 1 для диагностики или реше­ния этих проблем.

Взаимоотношения с Процессом Управления Проблемами

Управление Мощностями поддерживает Процесс Управления Проблемами в его как реактивной, так и проактивной деятельности. Инструментарий Процесса Управления Мощностями, информация, накопленная в ходе его работы, знания и экспертиза могут использоваться для поддержки Процесса Управления Проблемами на различных этапах.

Взаимоотношения с Процессом Управления Изменениями

Сотрудники, участвующие в Процессе Управления Мощностями могут входить в состав Консульта­тивного сонета по изменениям. Управление Мощностями может предоставлять информацию о по­требности в мощностях и потенциальном воздействии изменений на предоставление услуг. Инфор­мация об изменениях является входными данными для составления Плана по мощностям. Во время разработки этого плана Процесс Управления Мощностями может направлять Запросы на измене­ния (RFC)"

Взаимоотношения с Процессом Управления Релизами

Процесс Управления Мощностями поддерживает планирование распространения релизов при ис­пользовании компьютерных сетей для их тиражирования автоматическими и ручными средствами.

Взаимоогношения с Процессом Управления Конфигурациями

Между Базой Данных Мощностей (CDB) и Конфигурационной Базой Данных (CMDB) существу­ет тесная взаимосвязь. Информация, предоставляемая Процессом Управления Конфигурациями, существенно необходима для разработки эффективной базы данных мощностей.

Взаимоотношения с Процессом Управления Уровнем Услуг

Процесс Управления Мощностями дает рекомендации Процессу Управления Уровнем Услуг по воп­росу реалистичности обсуждаемых Уровней Сервиса (например, скорости реакции приложения). Управление Мощностями осуществляет измерение и мониторинг производительности и предостав­ляет контрольную информацию для проверки исполнения согласованного Уровня Сервиса, а при необходимости и инициирует измененение Уровня Услуг и составляет необходимые отчеты.

Взаимоотношения с Процессом Управления Финансами ИТ

Управление Мощностями поддерживает составление плана инвестиций, анализ соотношения дохо­дов и расходов и принятие решений по инвестициям. Кроме того, этот процесс предоставляет важ­ную информацию для выставления счетов по услугам, связанных с предоставлением мощностей, на­пример, выделение сетевых ресурсов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Непрерывностью ИТ-услуг

Управление Мощностями определяет минимальную мощность, необходимую для продолжения ока­зания услуги в случае непредвиденных обстоятельств. Мощности, необходимые для Управления Непрерывностью ИТ-сервисов должны постоянно проверяться (пересматриваться), чтобы обеспе­чить их соответствие ежедневным изменениям в операционной среде.

Взаимоотношения с Процессом Управления Доступностью

Процессы Управления Мощностями и Управления Доступностью тесно связаны между собой. Проблемы с производительностью и мощностью могут привести к срыву работы ИТ-услуг. В дейст­вительности заказчик может считать малую производительность работы сервиса равнозначной не­доступности. Необходима эффективная координация этих двух процессов из-за их тесной взаимоза­висимости. В них используется большое количество одинаковых инструментальных средств и мето­дик, таких как анализ степени влияния сбоя компонентов (Component Failure Impact Analysis - CFIA) и анализ дерева сбоев (Fault Tree Analysis - FTA).

12.4. Виды деятельности

Ниже описываются виды деятельности в рамках Процесса Управления Мощностями с разделением по каждому подпроцессу.

12.4.1. Управление Возможностями Бизнеса (Business Capacity Management)

Управление Мощностями Бизнеса включает следующие виды работ:

Разработка Плана по мощностям"

В Плане по мощностям описываются текущие мощности ИТ-инфраструктуры и ожидаемые измене­ния спроса на ИТ-услуги, замена устаревших компонентов и планы технического развития. План по мощностям также определяет изменения, необходимые для предоставления услуг на согласованном в SLA уровне по приемлемой стоимости. То есть План по мощностям описывает не только ожидае­мые изменения, но и связанные с ними затраты. Этот план должен составляться ежегодно и прове­ряться ежеквартально для подтверждения его актуальности.

В определенном смысле План по мощностям является самым важным выходным документом Про­цесса Управления Мощностями. В выходные данные часто включают годовой план, согласованный по срокам с бюджетом или инвестиционным планом, долгосрочный план и ежеквартальные планы с подробной информацией о запланированных изменениях мощностей. Совместно это представляет собой комплект связанных между собой планов, где уровень детализации повышается с приближе­нием сроков планирования.

Моделирование

Моделирование является мощным инструментом Управления Мощностями, используемым для прогнозирования тенденций в инфраструктуре.

В рамках Процесса Управления Мощностями используется широкий диапазон инструментальных средств - от инструментариев оценки до средств всестороннего тестирования прототипов. Первые недороги и часто применимы в повседневной деятельности. Вторые обычно подходят только для.■ крупномасштабных проектов внедрения.

Между этими двумя полюсами существует большое количество подходов, которые точнее оценок и дешевле крупных экспериментальных макетов. В порядке повышения их стоимости они включают в себя:

анализ тенденции (самый дешевый способ);

аналитическое моделирование;

имитационное моделирование";

тестирование в сравнении с некоторым базовым вариантом, также называемый бенчмаркипг (да­ет наиболее точную оценку).

Анализ тенденции может использоваться для получения информации о допустимой нагрузке, но не для предсказания времени реакции приложения. Аналитическое и имитационное моделирование имеют свои достоинства и недостатки. Например, имитационное моделирование может использо­ваться для точного предсказания производительности центрального компьютера, возможно, в рам­ках работ по определению необходимого размера технической платформы для работы ПО 1 . Однако этот метод связан с большими затратами времени. Аналитическое математическое моделирование обычно занимает меньше времени, но получаемая на выходе информация менее надежна. Тестирова­ние в сравнении с некоторым базовым вариантом (бенчмаркинг) означает, что создается среда с ре­альными условиями, например в вычислительном центре поставщика. Эта среда удовлетворяет тре­бованиям к производительности и используется для моделирования типа «что если» или моделиро­вания изменений. Например, таких как «что случится, если компонент приложения будет переведен па другую компьютерную систему?» или «что случится, если мы удвоим количество транзакций?».

Определение размера технической платформы для работы ПО

Па этом этапе происходит определение конфигурации технических средств, необходимой для рабо­ты новых или измененных приложений, например, таких, которые находятся в стадии разработки или которые могут быть закуплены по запросу заказчика. Эти расчеты содержат информацию об ожидаемом уровне производительности, необходимых аппаратных средствах и затратах. Такой порядок действий особенно актуален на начальных стадиях разработки ПО. Ясная информа­ция о требуемых аппаратных средствах и других ИТ-ресурсах, а гакже об ожидаемых затратах на па- чалыюй стадии представляет ценность для руководства. Это также помогает при разработке прото­типов новых Соглашений об Уровне Услуг (SLA).

Работы по определению размеров необходимой технической платформы могут потребовать значи­тельных усилий в крупных компаниях или в организациях со сложной ИТ-инфраструктурой. В па- чале в рамках Процесса Управления Мощностями происходит согласование с разработчиками Тре­бований к Уровню Сервиса, который должен быть реализован с помощью продукта. Когда продукт достигает этапа приемо-сдаточных испытаний, выполняется проверка достижения требуемого уров­ня сервиса в терминах производительности центрального процессора (CPU), устройств ввода-выво­да (I/O), сети, использования дисковой и оперативной памяти.

Одним из результатов этапа по определению размеров технической платформы являются показате­ли рабочей нагрузки. Они могут использоваться для прогнозирования необходимой мощности, на­пример, что будет, если число пользователей возрастет на 25%. Другими показателями рабочей на­грузки являются требования по мощности во времени (пиковые нагрузки в течение суток/неде­ли/года и перспективы будущего роста).

12.4.2. Управление Возможностями Сервисов и Управление Мощностями Ресурсов

Эти подпроцессы включают одинаковые виды деятельности, но с акцептом на различные аспекты. Управление Возможностями Сервисов обращается к предоставлению ИТ-услуг, а Управление Мощ­ностями Ресурсов - к технологическим аспектам их предоставления. Виды деятельности показаны на рис. 12.2.

Мониторинг

Мониторинг компонентов инфраструктуры ведется с целью гарантии выполнения согласованных Уровней Сервисов. Примерами ресурсов, в отношении которых может проводиться мониторинг, яв­ляются использование процессоров (CPU), диска, сети, числа лицензий (т. е., например, существует только десять свободных лицензий) и т. д.

Данные мониторинга необходимо анализировать. Для прогнозирования будущего использования можно применя ть анализ тенденций. Результаты анализа могут привести к началу работ по повышепию рациональности использования или к приобретению дополнительных ИТ-компонентов. Ана­лиз деятельности требует глубокого знания всей инфраструктуры и бизнес-процессов компании.

Настройка

Настройка выполняется с целыо оптимизации систем для текущей или ожидаемой рабочей нагруз­ки па основе результатов анализа и интерпретации данных мониторинга.

Внедрение

Целыо внедрения является ввод измененной или новой мощности. Если это связано с изменением, то внедрение вовлекает Процесс Управления Изменениями.

Управление Спросом

Управление Спросом нацелено на вопросы потребления ИТ-мощностей. Управление Спросом зани­мается изучением влияния различных факторов на спрос. Простой пример: пользователь запускает плохо написанный SQL-отчет в середине дня, преграждая другим пользователям доступ к базе дан­ных и создавая непомерный трафик. Руководитель Процесса Управления Мощностями предлагает запускать задание по составлению отчета ночью, так, чтобы пользователь получал результат на сво­ем столе утром.

Проведем различие между Управлением Краткосрочным и Долгосрочным Спросом:

Управление Краткосрочным Спросом - в случае, если в ближайшем будущем есть угроза повторя­ющейся нехватки мощностей ИТ-средств и если доступ к дополнительным мощностям затруднен;

Управление Долгосрочным Спросом - если не удается обосновать стоимость модернизации, хотя в определенные периоды времени (например, между 10:00 и 12:00) может возникать недостаток мощности.

Управление Спросом предоставляет важную информацию для составления, мониторинга и, возмож­но, корректировки как Плана по мощностям, так и Соглашений об Уровнях Сервиса. Управление Спросом может также использовать дифференцированную тарификацию (т. е. различ­ные тарифы в пиковое и непиковое время) для воздействия на заказчика.

Заполнение Базы Данных Мощностей (СОВ)

Создание и заполнение базы данных CDB означает сбор и обновление технической, бизнес- и любой другой информации, относящейся к Управлению Мощностями. Может быть, нереально хранить всю информацию но мощностям в одной физической базе данных. Руководители по сетевым и компью­терным системам могут использовать свои собственные методы. Часто база данных СОВ содержит ссылки па различные источники информации но мощностям ИТ-систем.

12.5. Контроль процесса

Процесс Управления Мощностями наиболее эффективен в случае, если он тесно связан с другими процессами планирования, такими как Управление Доступностью, и с деятельностью по разработке приложений. Такая взаимосвязь способствует использованию проактивного подхода в работе Про­цесса Управления Мощностями.

Отчеты для руководства

Представляемые процессом отчеты для руководства содержат, с одной стороны, информацию об Уп­равлении Процессом в терминах показателей Плана по мощностям, ресурсов, используемых для ре­ализации процесса, и деятельности по совершенствованию процесса; а с другой стороны отчеты об отклонениях по таким вопросам как:

расхождения между фактическим и плановым использованием мощностей;

тенденции в расхождениях;

воздействие на Уровни Сервиса;

ожидаемое увеличение/уменьшение использования мощностей в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

пороговые значения, при достижении которых потребуется приобретение дополнительных мощ­ностей.

Критические факторы успеха и Ключевые Показатели Эффективности (KPI)

Управление Мощностями зависит от следующих критических факторов успеха:

точной оценки бизнес-планов и ожиданий заказчиков;

понимания ИТ-стратегии и планирования, а также точности планирования;

оценки ведущихся технических разработок в компании;

взаимодействия с другими процессами.

Следующие параметры могут служить Ключевыми Показателями Эффективности (KPI) работы Процесса Управления Мощностями:

Предсказуемость потребностей заказчика: определение изменений рабочей нагрузки и тенден­ций, а также точность Плана по мощностям

Технология: различные варианты измерения производительности ИТ-сервисов, темпы внедрения новых технологий и возможность постоянно выполнять Соглашения об Уровне Услуг (SLA) даже при использовании старых технологических средств.

Затраты: уменьшение числа срочных закупок, сокращение ненужных или дорогих избыточных мощностей и составление планов инвестиций на ранней стадии.

Операционная деятельность ИТ": уменьшение количества инцидентов из-за проблем с произво­дительностью, возможность удовлетворить спрос заказчика в любое время и степень серьезности в отношении компании к Процессу Управления Мощностями.

Функции и роли

Роль Руководителя Процесса Управления Мощностями заключается в руководстве процессом и в обеспечении разработки и поддержания Плана по мощностям, а также в гарантии актуальности базы данных мощностей (CDB).

Менеджеры систем, сетей и приложений также играют важную роль в Процессе Управления Мощ­ностями. Они не только являются ответственными за оптимизацию производительности, от них так­же ожидается использование их профессиональных знаний для преобразования потребностей биз­неса в профили- загрузки систем и определения на их основе необходимых мощностей ИТ-средств

12.6. Проблемы и затраты

12.6.1. Проблемы

Потенциальные проблемы Процесса Управления Мощностями могут быть следующими:

Нереалистичные ожидания - разработчики 1 , руководители и заказчики часто имеют нереа­листичные ожидания из-за недостаточного понимания технических возможностей приложе­ний, компьютерных систем и сетей. Одной из задач Процесса Управления Мощностями явля­ется направление этих ожиданий, например, путем осведомления разработчиков о воздейст­вии пх разработок (например, базы данных) на мощности ИТ-средств и их производитель­ность. Эффект от работы Процесса Управления Мощностями также может переоцениваться, особенно в отношении настройки системы и составления графика рабочей нагрузки. Если ра­бота системы требует значительной настройки, то, скорее всего, причина в недостатках дизай­на приложения или базы данных. В целом, настройка не может быть использована для дости­жения более высокого уровня производительности, чем тот, на который система была рассчи-

тана изначально. Большинство крупных ИТ-систем имеют алгоритмы планирования загрузки, которые обычно более эффективны, чем вовлечение системных менеджеров. И конечно, суще­ствуют и затраты, связанные с настройкой: для высокооплачиваемого инженера не имеет смысла тратить недели на достижение 3%-го улучшения характеристик, если расширение па­мяти за 100 долларов даст улучшение на 10%. Еще более дорого обойдется Управление Систе­мами, которые не являются «простыми, как дважды два». Чрезмерное «дергание» параметров на различных блоках, приложениях или базах данных может повлечь непреднамеренные.пос­ледствия и увеличит задержку всех процессов сервис-менеджмента, а также обслуживание н п о и с к н е и с п рав ностей.

Недостаток соответствующей информации - часто бывает трудно получить необходимую ин­формацию, например, для Плана по мощностям. Могут возникнуть затруднения в получении дос­товерной информации об ожидаемой рабочей нагрузке, так как планы заказчика неизвестны или почти неизвестны, в особенности в деталях. Это также вызывает трудности у заказчика, так как жизненный цикл продукта становится все короче. Единственное решение - это делать наилучшие возможные оценки и периодически обновлять их при получении большей информации.

Информация от поставщика - при отсутствии информации о предыстории вопроса (например, когда закупается новая система), Управление Мощностями становится зависимым от информа­ции, предоставляемой поставщиками. Поставщики обычно используют результаты тестов 2 для предоставления информации об их системах, но из-за больших различий в методах тестирования часто бывает трудно сопоставить информацию, и она может ввести в заблуждение о действитель­ной производительности системы.

Внедрение в комплексных ИТ-срсдах - внедрение в сложных распределенных средах является трудной задачей, так как значительное количество технических интерфейсов создаст большое число взаимозависимостей параметров производительности.

Определение подходящего уровня мониторинга - инструменты для мониторинга часто имеют много опций и могут провоцировать на черезмерно подробные исследования При покупке и ис­пользовании этих инструментов необходимо заранее решить, .на каком уровне детализации дол­жен проводиться мониторинг.

Эти проблемы являются актуальными для Управления Мощностями компьютерных систем, а также сетей, больших принтерных центров и телефонных АТС-систем". Это может вызвать еще больше за­труднений, если за эти области отвечают несколько подразделений, что может привести к конфлик­там в ответственности за Управление Мощностями.

12.6.2. Затраты

Затраты па ввод в действие Управления Мощностями должны быть определены при подготовке вне­дрения процесса. Эти затраты можно разделить на следующие группы:

закупка аппаратных и программных средств, таких как инструменты мониторинга, база данных мощностей (C-DB), инструменты моделирования для имитационного моделирования и статисти­ческого анализа и инструменты генерации отчетов;

затраты на Управление Проектом но внедрению процесса;

затраты на персонал, обучение и поддержку;

помещение и т. д.

После запуска процесса остаются текущие расходы на персонал, контракты на обслуживание и т. дГлава 13

"Узким местом” (Bottleneck), или "недостаточным ресурсом", называют любой ресурс, мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем1. Это ограничение внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производственного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть станок, малоквалифицированная рабочая сила либо неспециализированный инструментарий. Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие места" есть на большинстве заводов и фабрик.
Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких недостаточных ресурсов (например, увеличением времени наладки оборудования или сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.
Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той или иной продукции, т. е. без времени, необходимого для технического обслуживания.
Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) считается любой ресурс, мощность которого превышает потребность в нем, т. е. такой ресурс на может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производиться больший объем продукции, чем требуется. Следовательно, избыточный ресурс предполагает наличие времени простоя.
Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource - CCR) является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом"). Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR, продолжительность которых превышает время не использования его мощностей, такой ресурс ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.

Термин bottleneck имеет эквивалент в русской производственной терминологии узкое место, который по смыслу примерно соответствует дословному переводу с английского - горлышко бутылки. Вместе с этим термином авторы используют противоположный ему термин nonbottleneck, подобрать для которого простой русский аналог затруднительно. Одновременно с этими двумя терминами авторы используют термин Capacity-Constrained Resource - CCR, который наиболее точно можно передать как ресурс ограниченной мощности. Учитывая совместное использование этих трех терминов и общность предмета, к которому они относятся (ресурс), здесь используются соответственно термины недостаточный ресурс, избыточный ресурс и ресурс ограниченной мощности. Однако, учитывая прекрасную аналогию "бутылочного горлышка" с рассматриваемыми производственными ситуациями, для термина bottleneck в переводе используется и второе значение узкое место. - Прим. ред.
Основные блоки построения производства
Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20. 5.
На рис. 20. 5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация, когда в результате процессов Xu Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов, которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.
Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им. Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.
Методы управления ресурсами
На рис. 20. 6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными ресурсами.
Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим, что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции Y- 45 минут, и потребность рынка в ней такая же - 200 единиц в месяц.
В ситуации А, представленной на рис. 20. 6, избыточный ресурс поставляет продукцию в недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов: 1 час на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов: 45 минут на выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не происходит. Вся продукция направляется на рынок.

Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X. Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет мощность 267 единиц, а X- всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е. он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет накапливаться запас незавершенной продукции.
В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и изделие, выпущенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр Y не должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние
составные части К.
В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами Х и Y, одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией", поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы запасы ненужной готовой продукции.
Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают, что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.
Временные компоненты
Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных компонентов. Время наладки - время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для выпуска данной детали. Время обработки - время, на протяжении которого деталь находится в обработке. Время ожидания обработки - время, в течение которого деталь ожидает освобождения занятого ресурса. Время ожидания сборки - время, на протяжении которого деталь ожидает не освобождения «ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки. Время простоя - неиспользованное время; иными словами, продолжительность цикла за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.
Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой комплектующей, после чего проводится их сборка.
Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла (времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарноматериальные запасы.
Идентификация недостаточных ресурсов
Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса; а второй - в использовании накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.
Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой продукция направляется через ресурсы М1-М5. Предположим, что первоначальные вычисления загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:
М/1 - 130%-ная загрузка мощности;
М/2 - 120%-ная загрузка мощности;
М/4 - 95%-ная загрузка мощности;
При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой. Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М/1, М/2 и М/3 перегружены. Это означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка увидим перед ресурсом М/1 большое скопление материальных запасов. В противном случае можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М/1, М/2, М/3 и М/4. Мы отслеживаем эти ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате чего получаем следующие данные:
М/1 - 110%-ная загрузка мощности;
М/2 - 115%-ная загрузка мощности;
М/3 - 105%-ная загрузка мощности;
М/4 - 90%-ная загрузка мощности;
М/5 - 85%-ная загрузка мощности.
Как мы видим, ресурсы М/1, М/2 и М/3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но показатель загрузки ресурса М/2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом нашей производственной системы.
Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне вероятно, что в этом случае на много эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором, по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать, воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.
Экономия времени
Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию. Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы, увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д.), но насколько ценным будет это сэкономленное время? Невероятно ценным!
Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей производственной системе.
А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?
Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, - не что иное как мираж. Мы просто
увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.
Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры, направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.
Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный
Если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать. Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20. 7, где Yi, Y2 и Y3 - избыточные ресурсы.
Пусть ресурс Yi производит детали А, которые затем направляются в ресурс Y3, и В, которые направляются в ресурс Y2. Время наладки для выпуска детали А ресурса У, составляет 200 минут, а время обработки - 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для выпуска детали В ресурсу Y1 требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц. При данной последовательности ресурс Y2 использует 70% времени, а ресурс Y3 - 80%.
Поскольку время наладки ресурса У1 для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим, что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы, добились экономии 400 минут времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной партии в 1500 единиц.)
Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y1, выпускает еще детали В для ресурса Y2. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей: деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь А (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y2 и Y3 будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время простоя для ресурса Y2 и 20% - для ресурса Y,). Новая последовательность будет следующей: деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов Y2 и Y, будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные ресурсы, что способно привести к снижению выручки.

"Барабан", "амортизатор" о "веревка"
Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в системе есть ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую контрольную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным ресурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.
Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте ресурса ограниченной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, который эксплуатируется с несколько недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают необходимой загрузки).
Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности, контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае будет точка, в которой выход ресурса распределяется на наибольшее количество операций.
Правильное управление недостаточными ресурсами - очень важная задача, и в нашем обсуждении мы неоднократно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть постоянно обеспечены работой. На рис. 20. 8 изображен простой линейный поток движения детали от ресурса А к ресурсу С.
Предположим, что обрабатывающий центр D - недостаточный ресурс. Это означает, что операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой запас деталей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции будут очень небольшими, поскольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся выпущенная продукция будет направляться на рынок.
С таким недостаточным ресурсом можно сделать следующее. Создать перед ним резервные запасы - "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе. Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope). Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в форме ежедневных обсуждений).
Резервные запасы перед недостаточным, ресурсом представляют собой временной амортизатор (Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D будет всегда загружен работой, а какая именно запланированная продукция на нем вырабатывается, не имеет значения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20. 9.
Операции от А до половины Е расписаны на 24 часа первого дня; операции со второй половины Е и до части операции I расписаны на второй день (следующие 24 часа); вторая часть операции I до части L расписана на третий 24-часовой день и операции с части L до Р - на последние 24 часа. В целом весь процесс составляет 96 часов. Это означает, что при нормальном отклонении, либо если что-либо случится в ходе предшествующей операции и выход продукции на ней временно задержится, рабочий центр будет способен работать еще 96 часов, обеспечивая тем самым загрузку последовательных ресурсов в системе. Эти 96 часов работы включают время

Мы можем задать вопрос: какова должна быть величина временного амортизатора? Ответ таков: она должна быть такой, чтобы обеспечивать непрерывную работу недостаточного ресурса. Сделать соответствующие предположения позволяет анализ отклонений каждой операции. Теоретически размер временного амортизатора можно рассчитать статистически, анализируя показатели за прошлые годы, либо в результате имитации последовательности операций. В любом случае точность не имеет большого значения. Можно начать с предварительной оценки временного амортизатора как одной четверти общего времени протекания процесса в системе. Например, предположим, что последовательность операций от А до G составляет 16 дней (рис. 20. 10). При этом можно назначить, что продолжительность временного амортизатора перед ресурсом D должна быть 4 дня. Если в течение следующих нескольких дней или недель этот резерв иссякнет, значит, его следует увеличить. Это достигается предоставлением большего объема материалов для первой операции A. С другой стороны, если выясняется, что резерв не становится меньше трех дней, мы можем отказаться от выделения дополнительных материалов для операции А и сократить временной амортизатор до этого срока. Следовательно, лучше всего определить окончательный размер временного амортизатора поможет практический опыт.
Если в качестве "барабана" используется не недостаточный ресурс, а ресурс ограниченной мощности (а следовательно, время простоя в нем невелико), можно принять решение о создании двух резервных запасов: один перед этим ресурсом, а другой - в конце процесса, в виде готовой продукции (см. рис. 20. 10).
Запасы готовой продукции защищают рынок, а временной амортизатор перед CCR - выручку. В нашем примере рынок не может принять всю выпущенную нами продукцию, поэтому нам необходимо обеспечить достаточное ее количество на тот момент, когда рынок сможет ее закупить.

В данном примере нам нужны две "веревки": во-первых, "веревка", связывающая запасы готовой продукции с "барабаном", благодаря чему увеличивается или уменьшается выход продукции; во-вторых, "веревка", идущая от "барабана" к точке "высвобождения" материалов, благодаря чему передается информация об использованных материалах.
На рис. 20. 11 показан сетевой график потока с одним недостаточным ресурсом.
Запасы в этом случае создаются не только перед данным недостаточным ресурсом, но и после группы избыточных ресурсов, с которой связан этот недостаточный ресурс. Такая структура не замедляет потока продукции после прохождения им недостаточного ресурса, так как ему не приходится ожидать обработки.
Значение качества
Система планирования материальных потребностей допускает определенный процент брака благодаря производству несколько большей партии продукции, чем это на самом деле необходимо. В отличие от MRP система JIT "не переносит" низкого качества, поскольку ее работа основана на сбалансированной мощности. Бракованная деталь или комплектующая может стать причиной нарушения работы системы JIT, что приводит к снижению выручки. В отличие от JIT, синхронное производство характеризуется избыточной мощностью во всей системе, за исключением недостаточных ресурсов. Если бракованная деталь произведена перед недостаточным ресурсом, безвозвратно испорченным будет только затраченный на нее материал. Благодаря наличию в системе избыточной мощности все равно остается время для выполнения другой операции с целью замены только что отбракованной детали. Однако в недостаточном ресурсе такого запасного времени нет, поэтому непосредственно перед этим ресурсом следует разместить пункт проверки качества, благодаря чему можно будет гарантировать, что в недостаточный ресурс на обработку попадает исключительно качественная продукция. Кроме того, необходима гарантия того, что продукция, проходящая через операции после недостаточного ресурса, не будет отправлена в отходы, поскольку это означает потерю возможной выручки.

Размеры партий
Каковы же размеры партии должны быть на сборочной линии? Кто-то скажет "одна деталь", поскольку детали по линии перемещаются одна за одной; другие скажут "бесконечное число", так как линия непрерывно выпускает одну и ту же продукцию. И оба ответа будут правильными, просто они оценивают ситуацию с разных точек зрения. Первый ответ основывается на последовательности обработки деталей, которые перемещаются по сборочной линии одна за одной. Второй ответ сфокусирован на процессе. С точки зрения ресурса размер партии - бесконечное число,
поскольку процесс непрерывно производит одинаковые детали. Таким образом, на сборочной линии мы имеем обработочную партию (Process Batch) бесконечного размера (т. е. все единицы продукции, выпущенные на сборочной линии до момента ее наладки на следующий процесс) и передаточную партию (Transfer Batch) размером в одну единицу.
Как мы помним, в главе 15 этой книги мы подробно обсуждали затраты на пуско-наладочные работы и текущие издержки. В данном контексте затраты на наладку относятся к обработочной партии, а текущие издержки - к передаточной.
Обработочная партия может быть большого или малого размера, но такого, чтобы ее можно было обработать в заданный промежуток времени. Что касается ресурса, в данном случае мы имеем дело с двумя типами затрат времени - временем наладки и временем обработки (время простоя на техническое обслуживание или ремонт оборудования не учитывается). При большом размере обработочной партии требуется меньшее количество наладок, что приводит к увеличению удельного веса времени обработки и к увеличению объема выпускаемой продукции. Для недостаточных ресурсов желательны именно большие размеры обработочных партий Для избыточных ресурсов желательны меньшие размеры обработочных партий (поскольку в них можно лучше использовать время простоев), что приводит к сокращению запасов продукции в процессе обработки.
Передаточные партии связаны с частичным перемещением обработочных партий. Вместо того чтобы ожидать полного выпуска всей партии, продукция, обработанная на конкретной операции, может передаваться дальше, на следующую рабочую станцию с тем, чтобы она также могла начать работать с этой же обработочной партией. Размер передаточной партии может совпадать с размером обработочной партии, но ни в коем случае не может его превышать.
Преимущество использования передаточных партий, размеры которых меньше обработочных, заключается в том, в этом случае общее время производства уменьшается, а следовательно, сокращается объем незавершенного производства. На рис. 20. 12 отображена ситуация, когда в результате использования передаточной партии в 100 единиц вместо 1000 и уменьшения числа передаточных партий для второй операции общее время производства продукции было сокращено с 2100 до 1300 минут.
Как определяются размеры обработочных и передаточных партий
Логика подсказывает, что для определения размеров обработочных и передаточных партий следует проанализировать основной план производства (независимо от того, как он разрабатывался) и определить его влияние на разные рабочие центры. В системе MRP это означает, что для того, чтобы определить конкретную загрузку каждого рабочего центра, основной план производства должен охватывать как вопросы планирования материальных потребностей, так и вопросы планирования потребностей в мощности. По утверждению М. Л. Стриканта (М. L. Strikanth), основанному на его опыте, для качественного выполнения такой задачи в производственных базах данных содержится слишком много ошибок. Для идентификации потенциальных недостаточных ресурсов и ресурсов ограниченной мощности он предлагает использовать процедуры, которые заключаются в том, что вначале определяется тип производства: V, А или Т (они подробно описаны дальше в этой главе). Альтернативных ресурсов должно быть немного, и управленческому персоналу следует проанализировать и определить, какие из них фактически управляют производством. Эти ресурсы и станут "барабаном".
Вместо корректировки основного плана производства для изменения степени загрузки ресурсов целесообразнее и практичнее стремиться управлять потоком в каждом недостаточном ресурсе или ресурсе ограниченной мощности и тем самым обеспечивать "гармонию" их производственных мощностей. Размеры обработочных и передаточных партий корректируются на основе сравнения прошлых показателей эффективности при соблюдении плановых сроков.
При небольших размерах передаточных партий уменьшаются запасы незавершенной продукции и ускоряется производственный поток (что соответственно приводит к сокращению времени производства), однако при этом необходимы большие усилия по перемещению материалов. Таким образом, размер передаточной партии определяется на основе оптимального соотношения времени производства, преимуществ сокращения запасов и затрат на перемещение материалов.

При рассмотрении процесса управления производственным потоком можно столкнуться с четырьмя следующими ситуациями. Недостаточный ресурс (простои отсутствуют), в котором при смене одного вида продукции на другой не требуется времени наладки. Недостаточный ресурс, в котором при смене одного вида продукции на другой требуется время наладки. Ресурс ограниченной мощности (с незначительным временем простоя), в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую не требуется времени наладки. Ресурс ограниченной мощности, в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую требуется время наладки.
В первом случае (недостаточный ресурс, в котором при смене одной продукции на другую не требуется время наладки) операции должны выполняться в строго запланированном порядке, что обеспечивает своевременные поставки. При отсутствии времени наладки значение имеет только последовательность. Во втором случае, когда наладка необходима, увеличивают размер партии. Но поскольку речь идет о недостаточном ресурсе, увеличение размеров партий дает экономию времени наладки и таким образом приводит к увеличению выручки (сэкономленное время наладки используется для выработки продукции). Увеличение размеров обработочной партии может привести к запаздыванию выполнения операций, запланированных на ранние стадии процесса. Следовательно, для сокращения времени производства необходимо использовать более частые и мелкие передаточные партии.
















Ситуации 3 и 4 описывают ресурс ограниченной мощности, в котором требуется или не требуется время наладки. Управление такими ресурсами сродни управлению недостаточными ресурсами, но при этом следует проявлять большую осторожность. Для ресурсов ограниченной мощности характерно наличие некоторого времени простоев. В данном случае было бы правильно сократить размеры некоторых обработочных партий с тем, чтобы обеспечить возможность чаще изменять продукцию. Это приведет к сокращению цикла производства и операции скорее всего будут выполняться вовремя. При изготовлении продукции, предназначенной для складского хранения, сокращение размеров обработочной партии имеет намного больший эффект, чем увеличение количества передаточных партий. Это происходит потому, что полученный в результате ассортимент продукции будет гораздо шире, что приводит к сокращению объемов незавершенного производства и общего времени производства.

Рис. 20.12. Влияние изменения размеров передаточной партии на общее время производства обработочной партии в 1000 единиц продукции

Управление товарно-материальными запасами
Из традиционного подхода к управлению запасами следует, что их единственное негативное влияние на показатели эффективности фирмы состоит исключительно в связанных с ними текущими издержками. Однако теперь можно добавить, что такое влияние объясняется увеличением времени производства и появлением проблем в процессе внедрения технических новшеств. При любых технических улучшениях продукции, что происходит непрерывно, часто бывает, что изделия, уже находящиеся в производственной системе, также должны быть соответствующим образом изменены. Следовательно, при меньшем объеме незавершенного производства сокращается количество технических переделок находящихся в производстве изделий.
Р. Фокс и Е. Голдрат предлагают рассматривать запасы как заем, выданный конкретной производственной единице. Стоимость такого займа основывается исключительно на закупаемой продукции, которая является частью товарно-материальных запасов. Как уже говорилось выше, запасы в этой главе рассматриваются только с точки зрения стоимости материала, без добавленной производством стоимости. Если же рассматривать запасы как заем производственной единице, то понадобится способ для определения того, сколько времени он находится в ее распоряжении. Одним из подходящих для этого критериев мы считаем долларо-день.
Долларо-дни
Удобным критерием эффективности является концепция долларо-дней - критерий, объединяющий стоимость товарно-материальных запасов и время, в течение которого эти запасы пребывают в данной производственной единице. При использовании этого критерия мы просто умножаем общую стоимость запасов на количество дней их пребывания в подразделении.
Предположим, подразделение X имеет средние запасы на 40 тысяч долларов и в среднем они остаются в нем в течение пяти дней. Таким образом, запасы подразделения X умножаем на количество дней и получаем объем товарно-материальных запасов, равный 200 тысяч доллародней. Из этого мы не можем определить, высок или низок данный уровень запасов, но этот критерий ясно показывает, где именно они размещены. После этого управленческий персонал может понять, на чем следует сосредоточить внимание, и определить приемлемые уровни. При этом можно попытаться разработать методы сокращения количества долларо-дней, помня при этом, что такая мера не должна стать локальной целью, например, только минимизировать количество долларо-дней, и наносить вред глобальным задачам - повышению прибыли на инвестированный капитал, увеличению потока наличности и чистой прибыли.
Применение критерия долларо-дней выгодно со многих точек зрения. Рассмотрим, например, современную практику использования в качестве критериев эффективности коэффициента загрузки оборудования. Для достижения высокого коэффициента загрузки компании создают значительные запасы, благодаря чему все участки работают без простоев. Однако высокий уровень запасов ведет к повышению показателя долларо-дней, что в свою очередь является стимулом для отказа от больших запасов продукции в процессе производства. Критерий долларо-дней может применяться и в других областях. Маркетинг. Стимулирует отказ от создания больших запасов готовой продукции. Основной результат проявляется в увеличении продаж готовой продукции. Закупки. Стимулирует уменьшение размеров заказов на закупки, что на первый взгляд может показаться невыгодным ввиду существования скидок при приобретении больших объемов продукции. Но в результате это приводит к переходу на закупки по системе "точно в срок". Производство. Обеспечивает стимул не создавать больших объемов незавершенного производства и не выпускать продукцию раньше того момента, когда в ней возникает потребность. Это ускоряет движение материалов на предприятии. Управление проектами. Позволяет количественно оценивать эффективность инвестиций проекта и стимулирует правильное распределение ограниченных ресурсов между
конкурирующими проектами.